Idag har jag läst om två olika försök att från ledningshåll paja de anställdas möjligheter att själva organisera sitt arbete så som de vet behövs. I ena fallet: som behövs för att göra ett bra och säkert jobb och inte utsätta sig själv, sina kollegor och inte minst, kunderna, för livshotande risker. I det andra: som behövs för att göra ett bra jobb och inte bryta mot mänskliga rättigheter.

Ryanairs piloter varnar för flygsäkerheten – ”piloter känner sig allt mer pressade av sina arbetsvillkor som kontraktsanställda, där det gäller att leverera enligt avtal, vara flexibel och beredd på förflyttningar och förändringar, att själv stå för vissa kringkostnader och att inte bryta mot någon av alla paragrafer, för då blir det kontraktsbrott.”

Storbråk pågår inom Arlandas gränspolis – ”Regimskiftet är tydligt. Tidigare har inga som jobbat med asylärenden varit uniformerade. Nu ska vi ha uniform och vara beväpnade med skjutvapen, batong och pepparsprej – vilket är direkt olämpligt i vårt jobb. De har omplacerat många av oss från det äldre gardet, som jobbat med asylärenden i över 30 år och kan reglerna.”

Till kursen i Organisationspsykologi som jag nyligen avslutade skrev jag ett paper om så kallade disorganisatoriska effekter av att ha mycket inhyrd personal. Det påverkar säkerheten dåligt på olika sätt. Det här är nog inte lika bra som mitt förra paper men då det kändes så aktuellt idag bestämde jag att good enough är good enough helt enkelt.

Tagged with:
 
Tagged with:
 

I Aftonbladet har Katrine Kielos gjort en väldigt intressant intervju med Jamie Bartlett, chef för forskningsprogrammet om våld och extremism vid brittiska tankesmedjan Demos. Jag vill uppmärksamma den här för dess tydliga koppling till psykologi!

(och en annan intressant aside: I en studie som läggs fram i höst rapporterar Demos att de åtgärder som regeringar framförallt gjort, inte fungerar. Det är ”security theater” mer än någonting annat, det som fungerar är: mer tolerans, mer demokrati.)

Bartlett berättar om betydelsen av konspirationsteorier för att radikalisera extremister. Att anse sig utsatt för en konspiration kan ”knuffa instabila individer i en alltmer våldsam riktning.” I pamfletten ”The power of unreason” undersöks konspirationsteoriers roll i ett flertal extremiströrelser.

”It is argued that conspiracy theories are a ‘radicalising multiplier’, which feed back into the ideologies, internal dynamics and psychological processes of extremist groups in three ways. Firstly, they create demonologies of ‘the enemy’ that the group defines itself against. Secondly, they delegitimise voices of dissent and moderation. And thirdly, they encourage a group or individuals to turn to violence, because it acts as rhetorical devices to portray violence as necessary to ‘awaken’ the people from their acquiescent slumber.”

Värdet av kritiskt tänkande och skepticism har sällan känts viktigare! Alltså: jag tror fortfarande att politik/sociala förhållanden har störst betydelse eftersom de ger sådana här grogrund, att man över huvud taget börjar ”leta förklaringar” (till vad? till sådant man känner är fel, att man känner sig orättvist behandlad på något vis). Men att bryta det klibbiga nätet av paranoida vanföreställningar är vikigt, och kan kanske göra skillnaden mellan att bli radikaliserad och istället finna en mer rimlig analys av sociala orättvisor, en mer förankrad i verkligheten.

I början av bloggens liv skrev jag om ett klassiskt experiment av Salomon Asch, som visade hur stark viljan att vara konform med gruppen kan göra att folk litar mer på gruppen än sina egna ögon (vilket, i och för sig, som princip inte BEHÖVER vara fel), när de skulle bedöma vilket av tre streck som var längst. Han visade också att det räckte med att en enda person i gruppen avvek från gruppen, för att experimentdeltagarna skulle lita på sitt eget omdöme. Den som avvek behövde alltså inte ens ge rätt svar. Det räckte med ett avvikande svar.

Det verkar utnyttjas i kontraterrorismen också:

”Bartlett berättar att amerikanska underrättelse­tjänsten har ägnat sig åt att infiltrera denna typ av nätmiljöer. Man försöker plantera små frön av tvivel. ­Ofta räcker det med ett par avvikande åsikter för att ekokammarens magi ska brytas.”

Så till vida man kan infiltrera, och inte blir sedd som en ”annan” utan en i gruppen, bör man verkligen kunna åstadkomma denna effekt.

För att skydda det öppna och fria samhället behöver vi använda ett brett spektrum av kunskap, och jag tyckte den här artikeln satte ljust på en psykolgisk aspekt av det.

Tagged with:
 

Förra gången jag pratade på GGM var det om bloggen som en kunskapsorganiserare och ”personal knowledge management”. Den här gången är temat för konferensen spel, och jag håller en workshop om vi kan lära oss att göra våra jobb roligare, av människors lust till spel. Jag kallar det att ”hacka” sitt jobb eftersom fokus är på att vi tillsammans ska komma på praktiska grejer vi kan implementera genast för att göra något lite bättre.

Workshopen går 14.00 på lördag i spår Social Business. Den som vill komma förberedd kan med fördel se följande videos:

Jag skrev ett blogginlägg på temat på min flumblogg basaar tidigare i vår.

Uppdaterat: här är presentationen från sessionen också.

Tagged with:
 
Jag läste Anders Holmströms funderingar kring Minecraft och
Relative graphics, immersion and gameplay – hans huvudpoäng var väl att ”simplare” grafik mycket väl kan vara bättre än realistisk, för man bryter inte immersionen lika lätt om man inte ens ”låtsas” vara verklig…

Det här är en lite lat blogg, för jag tänkte klippa in en text jag skrev till en kurs i höstas. Det är en kort teoriöversikt kring immersion i spel, empati med avatarer, och olika sorters spelarbeteenden och avslutar med mina egna idéer till forskningsfrågor som vore intressanta.

Does loss of moral choice affect avatar empathy, game immersion and game behavior?

 

It has been said that the level of immersion in a video game affect the fun of the game, and without further specifying what one means by “immersion”, it is more or less described as the “holy grail” for game developers (Bizzochi, 2007; Nacke & Lindley, 2009). Overlapping concepts are sometimes called presence, flow (Nacke & Lindley, 2009) and suspension of disbelief (Bizzochi, 2007).

Brown & Cairns (2004), using Grounded Theory after talking to gamers, describe three levels of immersion in games: engagement, engrossment and total immersion. For each of these levels, some hurdles need to be passed. For engagement, the first hurdle is access. Further the gamer needs to devote time and attention to the game for engagement to occur. To get deeper, the game needs to be well constructed. For example great visuals, interesting tasks and plot contribute to engrossment. The last hurdles are empathy and atmosphere. Pass those and you get total immersion, or presence, which gamers describe as “You feel like you’re there”.

Depending on the type of game, immersion in the world would also include parasocial relationships with the player avatar as well as with NPC’s (non-player characters) in the game. The concept of parasocial interaction was introduced by Horton & Wohl (1956) and has been related to video game avatars by Jin & Park (2008). In parasocial interaction, the media user responds to characters in the media as if they were in a real social relationship (Jin & Park, 2008). In their study, Jin & Park found that the personality trait of high interdependent self-construal (meaning people for whom close relationships are essential for self-expression, self-enhancement, and self verification) contributed both to increased immersion in a game as well as increased parasocial relationship with the player avatar.

A high level of involvement with your avatar opens up the possibility to be harmed through online games, by other players. But it is the “unattached” attitude that is the prevalent one among those who cause other players grief (Wolfendale, 2007). A study of the online game Lineage shows that players that are psychologically involved with the game had a higher sense of belonging and trust than did players with the so called “off-real world” attitude which included high “outlaw” and anti-social behaviour in the game (Whang & Chang, 2004).

Raney (2004) has theorized that to feel empathy for media characters, we must first like them. Generally, we like characters that we judge to act and seem motivated by proper morals. Characters once liked are then seen as “good” even if they stray from what we would normally approve of. However, if they significantly violate expectations of behavior they may lose their favored status (Raney, 2004). Sweetser & Wyeth (2005) have in an article about their GameFlow measure pointed out that players, to be emotionally immersed, must be given options about what to do, what to be and what to have.

In light of this, it would be interesting to examine what happens with players’ empathy for their avatars when the game, as sometimes happens, does not provide or allow the moral choice that one would like to make, something that would likely violate players’ sense of control as well as break immersion. It would also be interesting to see if the player’s in game behavior would change beyond this point, as well as if it affects enjoyment of the game. It could be hypothesized that people that easily empathize with avatars might be more upset when they cannot make what is felt to be the morally ”proper” choice for their avatar, that is, people with higher interdependent self-construal would perhaps have their game experience more tainted by having to make an incongruous choice.

References

Bizzochi, J. (2007). Games and Narrative: An Analytical Framework. Loading…, 1 (1), 5-10.

Brown, E., & Cairns, P. (2004). A grounded investigation of game immersion. ACM Conference on Human Factors in Computing Systems, CHI 2004, ACM Press, 1297-1300.

Horton, D., & Wohl, R. (1956). Mass Communication and Parasocial Interaction: Observations on Intimacy at a Distance. Psychiatry, 19, 215-29.

Jin, S. A., & Park, N. (2009) Parasocial Interaction with My Avatar: Effects of Interdependent Self-Construal and the Mediating Role of Self-Presence in an Avatar-Based Console Game, Wii. CyberPsychology & Behavior, 12 (6), 723-28.

Nacke, L., & Lindley, C. (2009). Affective Ludology, Flow and Immersion in a First-Person Shooter: Measurement of Player Experience. Loading…, 3 (5), 21p.

Raney, A. (2004). Expanding Disposition Theory: Reconsidering Character Liking, Moral Evaluations, and Enjoyment. Communication Theory, 14 (4), 348-369.

Sweetser, P., & Wyeth, P. (2005). GameFlow: A model for evaluating enjoyment in games. Computers in Entertainment, 3 (3).

Whang, L-M., & Chang, G. (2004). Lifestyles of Virtual World Residents: Living in the On-Line Game “Lineage”. CyberPsychology & Behavior, 7 (5), 592-600.

Wolfendale, J. (2007). My avatar, my self: Virtual harm and attachment. Ethics and Information Technology, 9, 111-119.

Tagged with:
 
I all sin enkelhet tycker jag att det här är en av de bästa texter om management jag läst. Den är skriven av Justin Kan som startade ett företag, utan att någonsin ha haft ett “vanligt jobb” själv innan för övrigt, och delger hans insikter från att ha varit chef. Framförallt insikter genom att göra fel.

Det som talade till mig, förutom att den är klarsynt och så enkel att följa, är att den pratar om precis det som i alla fall jag upplever som det vanligaste problemet på arbetsplatser. Om jag har varit missnöjd med mina chefer någon gång så har det handlat om detta, och när andra människor ibland klagar över något jobbigt på sina jobb till mig så är det om detta: chefer som först är otydliga, sen ska in och detaljstyra.

Det han beskriver är en slags management by telepathy, typ, där chefen istället för att formulera sina önskemål tydligt, tar för givet att medarbetarna förstår vad hen vill ha. Sen när medarbetarna inte gör som chefen tänkt hoppar hen in och känner sig tvungen att detaljstyra eftersom medarbetarna “inte fattar”.

Kan beskriver (min fetstil):

  • Vague problem definition: ”Create an automated test suite for the website.”
  • Employee defines it in some way that we didn’t actually have in mind: ”Create an extensible, Selenium based framework for performing every action a user can on the site.”
  • Employee works on that for a while, sometimes months, without feedback: ”I’m making great progress!”
  • Manager checks on progress, has a ”wtf” [what the fuck] moment: ”Wait, I just wanted something that pinged five URLs and checked for 500s.”
  • Massive micromanagement ensues: ”OK, clearly you don’t understand what we’re doing; I’m going to have to take over.”
  • Massive employee disenchantment: ”WTF just happened?”
Han tydliggör att klart formulerade riktlinjer, och ett tydligt syfte faktiskt kan låta självständighet och kreativitet blomma.
In previous eras, we had asked ourselves why employees weren’t coming up with ideas that were in line with things we wanted to do. It turns out it was because we weren’t explaining what we wanted to do. When we started doing so, our best ideas started coming from people who weren’t the founders.
Att få otydliga instruktioner och lämnas vind för våg, för att sedan inse att det egentligen var något specifikt som avsågs och att man i förhållande till detta gjort “fel” – det är inte kul. Man målar upp en illusion av att egna initiativ är välkomna men krossar den snabbt. Det är ett recept för utbrända eller apatiska medarbetare. Och det blir en ond spiral.
Otydlighet leder till att medarbetare inte vet hur de ska prioritera och kanske jobbar med “fel” saker, vilket leder till att chefen tycker att hen måste detaljstyra och medarbetare känner sig överkörda och att vad de jobbat med är meningslöst. Men om medarbetarna förstår visionen, har tydliga ramar (som kan vara mer eller mindre på detaljnivå beroende på jobb & medarbetare, förstås) och kontinuerlig feedback, kommer de göra rätt saker, och antagligen lösa problemen snabbare och smartare än vad du själv kunnat göra!

Det jag hämtar ur den här texten är också att förmågan att tydligt kunna formulera och förmedla inte vad men varför något ska göras är något av det viktigaste en chef måste kunna. Kanske inte alltid svenskarnas nationalsport, det här med att tydligt förklara vad man vill, faktiskt.

Tagged with:
 

Fredrik på HR Sverige skriver om rekrytering “ur ett HR-perspektiv” och eftersom jag nyss avslutat en kurs i Urval i organisationer ville jag samla mina tankar kring detta. Jag reagerade på en kommentar där av Cecilia Stenberg, hon skriver:

“när det kanske ändå finns 5 kandidater kvar? Varför får inte cheferna i det läget välja med sin mage?”

Min huvudsakliga “take away” från urvalskursen är denna: om du har bra och valida urvalsmetoder (tidigare) går det utmärkt att göra det sista valet på magkänsla. Jag skulle rentav rekommendera det, eftersom det skänker den här känslan av “mänsklighet” och att det känns bra för den som slutligen gör valet, på den plats där det gör minst skada. Har man bra och valida metoder tidigare i processen så är förhoppningsvis alla slutkandidater bra. Då spelar det ingen roll vem man väljer. Då blir det vettigt att ta den man tror man kommer trivas bäst med, gilla mest helt enkelt.

Problemet med mycket rekrytering idag är inte att man gör det slutgiltiga valet på magkänsla utan att man nästan bara väljer på CV-läsning och magkänsla. Hur många använder till exempel inte “telefonintervju” av massor av personer och tillhörande magkänsleurval efter det? Eller gör ett personlighetstest men använder det som ”diskussionsunderlag” i – igen – en ostrukturerad intervju? Varifrån kommer denna hybrislika tilltro till sin egen förmåga att kunna avslöja folks sanna jag och framtida prestation med nån slags röntgenblick?

Egentligen skulle jag också vilja skriva långt om hur begåvning är en mycket träffsäkrare prediktor av job performance än erfarenhet är, och hur man alltså aktivt gör sin pool av bra kandidater mindre genom att utesluta begåvade kandidater med “för lite” erfarenhet, men det känns nästan som ett eget inlägg. Jag vill fokusera på det här med validiteten.

När vi gör ett urval så kan vi få fyra utfall. Vi kan säga att kandidaterna kan delas in i “bra” och “dåliga”, och vi kan antingen “acceptera” eller “neka” dem att gå vidare i processen, allt baserat på den metod vi just då använder. De fyra utfallen blir då (accepterad-bra, nekad-dålig) och (accepterad-dålig, nekad-bra) där de två första är korrekt klassificerade kandidater och de två sista är felaktigt klassificerade kandidater.

I nedanstående bilder ser vi lätt värdet av att ha så god validitet som möjligt i våra urvalsmetoder. Vad menar jag då med validitet? Jo, när vi sätter en siffra på validiteten så handlar det om så kallad kriterievaliditet. Det är sambandet, korrelationen, mellan testets “förutsägelse” och faktiska resultat, eller i andra ord mellan testets predicerade job performance och senare faktiskt job performance. Så om man använder sig av en metod, kan man fundera på på vilket sätt man definierar och mäter job performance, och hur väl metoden man väljer kan träffa rätt på kandidater angående detta.

Bild 1 visar hur det kan se ut när ett test har mycket god validitet (själva datapunkterna är påhittade nu för att demonstrera).

Vi ser att nästan alla blir korrekt klassificerade. Vi missar några bra, men det är inte lika viktigt som få tillräckligt många bra och undvika dåliga. Med dessa påhittade siffror får vi faktiskt bara en enda person med till nästa urval, som inte egentligen skulle ha hängt med. 1 av 12 personer. Vi har efter detta 11 chanser av 12 att välja en bra kandidat, även om vi bara lottar. Eller, som man då kanske hellre gör, har någon ytterligare metod till exempel intervjuer för att sålla mer, och slutligen väljer på magkänsla.

Om vi gör vår urvalskvot mindre, så att vi alltså väljer ut färre personer, får vi bättre precision. Tänk då att du puttar det vertikala strecket åt höger – då kommer ingen accepteras från “luring”-gruppen.

Om vi sänker validiteten i vår urvalsmetod, hur ser det då ut?


Bild 2

Här är validiteten mycket låg, säg ett grafologiskt test, och vi får med oss en 50/50-fördelning av bra och dåliga kandidater. Värdelöst.

De flesta intervjuer har ganska låg validitet, jämfört exempelvis begåvningstest. Det betyder inte att de är värdelösa, men de gör bättre nytta när man redan har sållat fram de bra kandidaterna, än för att sålla fram dem.

Av ovanstående bilder hoppas jag det framgår att det som påverkar hur stor chans vi har, att göra lyckade rekryteringar, beror på:

  • korrelationen mellan urvalsinstumentet och prestation. Motsvaras av spridningen av prickarna, ju “tightare” desto högre korrelation.
  • “base rate” i urvalspoolen – hur stor andel av poolen är tillräckligt bra för jobbet? (om alla är tillräckligt bra behöver vi inget test, om ingen är det har vi större problem). Motsvaras av det horisontella strecket.
  • urvalskvoten – ju mindre andel som ska anställas desto större nytta av ett bra test. Motsvaras av det vertikala strecket.

Du kan själv tänka hur urvalet påverkas allt utefter hur knubbig eller tight svärmen är, hur strecken rör sig höger-vänster eller uppåt-nedåt.

Och för att bemöta det Fredrik och Therese skrev om sociala medier och ”bättre kandidater” så kan vi tänka att om vi hittar fler bra kandidater, så får vi fler pluttar ovanför det horisontella strecket. Men det är framförallt precisionen i vårt urvalsverktyg som avgör om de pluttarna hamnar i rätt ruta, det vill säga till höger om det vertikala strecket. Och har vi ingen precis urvalsmetod så vet vi inte heller att de verkligen är bra alltså att de verkligen är ovanför strecket, heller. Det skulle behövas en valideringsstudie på urvalsmetoden ”leta på twitter”…

Förbättringen i validitet kan omräknas till pengar ganska enkelt, och med tanke på hur stor del av ett företags kostnader lönekostnaderna är nu för tiden, så förstår ni att det inte är småpengar det handlar om heller. Men det får också bli en annan gång. :)

Se också denna text som jag hittade när jag pluggade till urvalstentan, med mer detaljerade olika bilder.

Tagged with:
 

Det här inlägget skrev jag ursprungligen för min nya sajt basaar.se där jag försöker samla tankarna kring specifikt de här grejerna och hur det relaterar till organisation.

En smart grupp är inte en grupp av smarta individer, nödvändigtvis. Det som avgör om gruppen blir smart är hur de arbetar tillsammans. Det rapporterar ett gäng forskare i en artikel i Science nyligen.

De designade experiment för att se om de kunde få fram gruppers motsvarighet till g-faktorn, eller generell begåvning för individer. De hittade vad de menar är en sådan, och kallar den för c-faktorn, c för collective intelligence. I en studie lät de 40 grupper om tre personer lösa en rad olika problem: lösa visuella problem, brainstorma, göra kollektiva moraliska beslut och förhandla kring begränsade resurser.

Både i denna och en liknande studie visade sig c samvariera tydligt med skillnaden i prestation mellan grupperna, medan varken individernas medelintelligens, eller maxintelligens, i varje grupp inte hade någon egen ”förklaringskraft”. När personerna fick lösa problem på egen hand, hade individens intelligens stor betydelse för skillnaden i resultat. Medel- och maxintelligens hade dock ett litet samband med c, så helt förslösat med intelligens är det inte.

Mångfald är nyckel

Intressantast är vad de fann som verkade ha betydelse för c. Det var varken gruppsammanhållning eller motivation, som man hade kunnat tro. De gruppegenskaper som samvarierade med c var istället:

  1. medelvärdet för social sensitivity – social känslighet eller mottaglighet – i gruppen (mätt med ett ”läs känslorna i de här ögonen”-test)
  2. huruvida någon pratade mycket mer än de andra. Grupper dominerade av en person presterade sämre.
  3. andelen kvinnor i gruppen. Högre andel kvinnor i gruppen gav bättre resultat. Detta tror de medieras av social sensitivity, där kvinnor generellt låg högre.

Att fördela samtalstiden ungefär lika verkar innebära att man drar nytta av gruppens mångfald. Tre hjärnor, som visat sig många gånger, är mycket bättre än en. Det tror jag är nyckeln i det här, att få med sig all kunskap och hjärnkraft till bordet. Social känslighet eller mottaglighet blir viktigt för att få till denna jämnare fördelning av medverkan. Att känna av när andra vill prata, och när man själv borde bidra, gör förstås att det går smidigare att samarbeta. Alla blir hörda och man får fler idéer, fler infallsvinklar, fler möjligheter till ”aha!”-ögonblick. Om en persons föreställningsvärld dominerar allt finns ingen poäng med fler gruppmedlemmar.

Det ska bli spännande att följa utvecklingen på det här området och se vad som framkommer om fler försöker replikera deras resultat, eller med varianter på designen. Det positiva om det stämmer är att det antagligen är lättare att höja en grupps intelligens, än individers. Se till exempel hur mycket grupperna förbättrade sina resultat i marshmallowutmaningen, när de väl visste hur de skulle bete sig.

Tagged with:
 

En engagerande och lättläst bok är James Surowieckis ”The wisdom of crowds”. Och det är en av de här ”snygga en-idé-böcker” som känns så vanliga nuförtiden, som jag fortfarande ständigt hänvisar till, i många olika sorters konversationer.

Det handlar i korthet om att många människor, tillsammans, är bättre på att gissa än den smartaste människa i gruppen. Det gäller i första hand situationer där det finns ett rätt svar. Även om det svaret inte kan vara känt av någon på förhand, för det ligger i framtiden.

Ett enkelt exempel är att förutse exempelvis vem som kommer vinna ett presidentval, eller för den delen ett travlopp, vilket återspeglar sig i oddsen hos spelhusen. Eller som en chef på Best Buy gjorde: frågade de anställda hur många presentkort som skulle säljas i februari. Den kollektiva gissningen var korrekt till 99,5 % – ungefär 5 % bättre än den siffra som presenterats av företagets team för försäljningsprognoser*.

Till grund för detta ligger samma saker som vanlig statistik bygger på. När vi på universitetet använder oss av enkäter för att undersöka psykologiska fenomen grundar vi det på true score theory. Idén kan uttryckas som en enkel formel:

X = T + E

…där X är observerat värde, T sant värde och E mätfelet. Ett observerat värde skulle i ovanstående fall kunna vara en medarbetares gissning på försäljningen av presentkort i februari. Medarbetarens gissning kommer att reflektera det sanna värdet (som vi inte vet än!), fast med stor eller liten över- eller underskattning av värdet, beroende på en rad olika faktorer.

Men, alla medarbetare kommer antagligen inte att överskatta värdet. Vissa kommer göra det, andra kommer underskatta. Avvikelsen från rätt svar kommer vara olika stor. Men om vi inte har någon anledning att tro att något systematiskt får folk att gissa fel, kommer deras ”mätfel”, deras fel i uppskattningar, att jämna ut sig. Och ju fler personer du frågar, desto närmare 0 hamnar medelvärdet på deras över- & underskattningar. Ju närmare 0 hamnar E i formeln. Vad vi får kvar då är X = T. Medelvärdet av deras gissningar, X, blir ett gott estimat av det sanna värdet, T.

Däri ligger ”hemligheten” med massans vishet. Surowiecki beskriver också några kriterier som måste uppfyllas för att vi ska ha en smart grupp:

Kriterium Beskrivning
Mångfald av åsikter Varje person har någon unik liten bit av kunskap.
Oberoende Personernas åsikter är inte bestämda av folk runtomkring dem (varning för gruppdynamik!)
Decentralisering Folk kan vara specialiserade och stödja sig på lokal kunskap.
Aggregation Någon mekanism för att aggregera det hela till kollektiv kunskap.

Tabell från wikipedia.

Av en händelse är det ungefär samma kriterier som gäller för vi ska räkna bra statistik.

För det första behöver vi en spridning i det stickprov vi tar. Om vi bara frågar långa människor om deras skostorlek kommer vi få en väldigt dålig approximation av vad genomsnittet för befolkningen är.

För det andra måste våra mätningar vara oberoende. Vad en person gissat ska inte påverka vad en annan person gissar.

Detta med decentralisering är något som mest reflekterar oberoende och spridning (mångfald) än en gång.

Slutligen ett sätt att aggregera den kollektiva visheten. Inom statistiken är det ofta det aritmetiska medelvärdet.

Det var grunderna, som det är skönt att kunna. Det är så enkelt egentligen att det känns pinsamt, men att Surowieckis bok egentligen handlade om grunderna i statistik klickade inte riktigt för mig förrän häromveckan. Så för den som skulle skygga vid ordet statistik finns alltså Surowieckis bok där allt är förklätt till intressanta historier istället. :)

* Källa: Smart Swarm av Peter Miller.

Tagged with:
 

Maciej Zaremba är en av mina favoritjournalister, inte minst för hans fantastiska serie om arbetsplatsmobbing i höstas. På DN.se kan man idag läsa På chefskurs med Kafka, där han egentligen redogör för några forskningsresultat av framförallt Ingrid Tollgerdt-Andersson, professor i ekonomisk psykologi. Tydligen är det dåligt för medarbetarnas kranskärl (alltså hälsa) om chefen varit på ledarskapskurs. Chefer som pratar mest om medbestämmande, trivsel etc. har de sjukaste medarbetarna. Växeln de vill dra på det i artikeln är att tydligt ledarskap, alltså där chefen är tydligt chef, alla vet vem som har ansvaret etc är mer hälsosamt än ett sådant där ansvaret ”flyter ut” i organisationen. Intuitivt låter det mycket vettigt och jag gillar att de undersökte vårdanstalter, så att det inte var så att man jämförde helt olika branscher. Det kan ju vara så att inom vissa områden är personalen mer sjuk, och en viss ledarstil populär, utan att det har med varandra att göra.

Vad Kafka hade med det hela att göra var alltså att de gjort ett experiment där hälften av cheferna fick gå på traditionell ledarskapskurs, och hälften fick vara med/uppleva en slags existentialistisk performance art/teaterhybrid ett antal kvällar istället. Detta verkade påverka cheferna mer på djupet, fick dem att ställa ”de stora frågorna” och de uppvisade senare mer moralisk ryggrad och deras medarbetare mådde bättre. Ganska fantastiskt på sätt och vis. Men det känns fullt rimligt också. Att ha en djup upplevelse kring ”the human condition”, fundera på vad som är gott, vad som är modigt, nödvändigt… Sådant som konsten när den är som bäst, provocerar fram bättre än det mesta. Det gör oss till bättre människor. Inte konstigt att det också gör oss till bättre chefer.

Tagged with: